一个体养鸡小作坊，是怎么样发展成为肉鸡生产食品加工集团和农业产业化国家重点有突出贡献的公司，并且至今无一起食品安全事故的？带着这个疑问，记者见到了这家行业龙头的掌舵者傅光明。

  他总结，这些年来，如果不乐观，就不会有现在的自己；如果不专注，就不会有如今的圣农。“我特别执着，谈恋爱就谈一个，老婆只讨一个，养鸡也养了大半生。”

  他表示，白羽肉鸡在中国现在有1000多亿的市场空间、40亿只左右规模、1000多万吨产值。未来，它可能会有4000多亿市场空间、160亿左右的规模和4000万吨产值。

  除了规模将一直增长，未来，白羽肉鸡还会向着高水平质量的发展。现在白羽肉鸡一般养40天，未来白羽肉鸡可能养60天，将其品质和口感发展到最优质。欧洲已经有了这样的趋势，这是我们的方向。

  1983年，30岁的傅光明舍弃“铁饭碗”，从福建省光泽县人武部辞职，通过银行贷款，投资2万元，在光泽县城三公里的富屯溪畔，新添了一溜不太起眼的屋舍，做起了一件起初并不被人们看好的生意——养鸡。不久后，那里就成了全省最大的鸡苗孵化地——光兴养鸡场，这也是圣农发展的前身。

  这一做就是36年。1986年，傅光明注册了编号顺序为“0001”号的福建省第一家私营公司的营业执照；1993年，他从银行贷30万美元，再加70万元人民币，从丹麦引进国内唯一一条冻肉加工生产线，由此得到了餐饮巨头肯德基的关注；1994年，他的公司与百胜餐饮肯德基中国公司建立起了长期供销伙伴关系，从此驶发展快车道；1999年，“福建省光泽鸡业有限公司”更名为“福建省圣农实业有限公司”，属于圣农的时代拉开帷幕。

  36年前的一个决定，让他撕开了一条千亿肉鸡生意的裂缝。35年后，他已连续9年跻身福布斯富豪榜，手握逾20家子公司、1家上市公司（圣农发展）、1家新三板挂牌公司（圣新能源）；公司员工3万多人，生产基地600个，肉鸡产能达5亿羽，名列全球第七、亚洲第一。2017年，他掌舵的圣农集团总资产超过160亿，完成总产值500亿，营业额120亿元。

  如今的圣农，正在迈向四十不惑的道路上。新一任接班人的培养、农业4.0模式的探索、管理模式的更新也在不断进行中，更多充满想象力的事情正在这里发生。

  在光泽，圣农贡献了50%的GDP、超过80%的工业产值和超过90%的农业产值，整个县一半的的用电量也用于此。

  一个体养鸡小作坊，是怎么样发展成为肉鸡生产食品加工集团和农业产业化国家重点有突出贡献的公司，并且至今无一起食品安全事故的？

  他总结，这些年来，如果不乐观，就不会有现在的自己；如果不专注，就不会有如今的圣农。“我特别执着，谈恋爱就谈一个，老婆只讨一个，养鸡也养了大半生。”

  傅光明：首先是党的政策。没有改革开放中国不会有今天的变化，政策是决定公司发展的根本原因。

  其次，是作为创业者的我的个人因素。一个人怎么创业，能不能坚持一辈子做好一件事，与这个人的家庭环境、周遭的环境有很大关系。我的成长环境很单纯，家庭比较和谐，爷爷当老师，父亲当干部，他们的教育很正统，从小教育我勤快，告诉我仁义礼智信和孔孟之道，也告诉我三百六十行行行出状元。同时，我在18岁就参军了，是由党和部队的教育出来的，没有接触当时的政治斗争，也没有接触当时国外传过来的新事物。这样的背景导致我在以后能够很专心的做一件事情。

  经济观察报：上世纪90年代初，您贷款去买丹麦最先进的屠宰设备，这样做的底气来源于哪里？

  傅光明：因没有办法。当时国产设备不成熟，很多瑕疵，做出来的产品质量不好。但我们自己没法研究设备，只能找国外的设备，他们的设备做出来的产品质量好，不容易坏。

  不过，这个举动最大的影响是我们被肯德基关注到了。“中国怎么有人进口这种设备，是不是很大的企业？”带着这个疑问，肯德基过来考察了我们，觉得我们不错，从此展开了合作。

  肯德基给圣农带来了先进的管理理念、领先的养殖技术和源源不断的订单，无异于让当年圣农的小船挂上了‘航空母舰’，公司从此驶入了发展快车道。

  经济观察报：回顾过去的创业生涯，您认为一个成功的企业家必备的因素有哪些？

  首先是专注。成功的企业家最重要的素质是能选择自身爱做的事情并且坚持做一辈子。

  圣农这么多年来，有一点没有变，那就是从始至终坚持养鸡。养鸡也需要工匠精神，就是一群人在一个地方纯粹地为了“一只鸡”好好地做下去，看看能做成啥样子。同时，我们董事会有“三不投资”原则，其中一个原则是离开鸡的项目绝不投资，还有两个原则是没有资金绝不投、没有人才绝不投资。

  其二，要具备较强的自我学习能力。这和学历无关，自我学习能力体现在你每天要从接触到的人事物中有所收获，并且运用到工作中来。例如，我看《于成龙》、《三国演义》、《水浒传》、《选集》就百看不厌，并且从中学到了很多东西。我认为，的十大军事原则对企业未来的发展有着非常非常重要的指导作用，包括毛主席曾经说的“打仗要打得赢就打，打不赢就走，你打你的，我打我的”、“消灭敌人就是保护自身”等理论，都可以灵活运用在企业未来的发展中。而且现在中央各个重大文件，我们都要努力学习啃透其中的要义，然后为自己的企业服务。

  第三，自控能力要强，尤其是民营企业家的自控力要非常强。他们面对的诱惑非常多，看似是“最没有人管”的群体。但他的企业未来如何，有赖于这个企业老板的自控力。

  傅光明：我没什么遗憾。我这些年坚持把鸡养好了，圣农成了中国最大的白羽肉鸡企业，我也成为了全国白羽肉鸡联盟主席。在这个层面上，我没有遗憾。

  不过，我们现在做的还不够。我们和美国、巴西等国家比还是有落差，不够大，现代化程度也不够，还需要继续努力。

  国内每年生产80-100亿羽白羽肉鸡的规模才算足够，圣农要做到每年20亿羽白羽肉鸡的规模才算大。但事实是，现在全国一年只有40亿羽白羽肉鸡的规模。

  36年以来，傅光明的企业不断壮大，公司的管理模式也经历了多次迭代，管理的内涵不断被叠加、被拓宽。而每一此管理模式的创新，都深度嵌入圣农的历史进程，公司也因为这样变得更加繁盛而有质地。

  在创办养鸡场不久后，一场致命的禽霍乱使得鸡群全军覆没。傅光明分析了各方面因素，认为要根本原因在于此前没有标准、没有规范，想重整旗鼓，管理模式非改不可。他把军人作风带进养鸡场，采取了半军事化管理措施，要求员工早晨六点钟起床，晚上十点钟熄灯。要求员工上班时间坚守岗位、不得串岗，持续提升效率，不得磨洋工。

  此后，他还在在种鸡场实行场长、班组长岗位责任制，每天晚上由场长主持召开班组长会议，总结工作，下达任务，对员工奖勤罚懒、奖优罚劣。

  作为圣农的建构者和推动者，傅光明尝到了每一次管理模式创新带来的成果。如今，他又开始放手一搏，在同行业中率先实现管理智能化，生产自动化，食品安全系统化，环保、消防标准化。在圣农的屠宰厂和食品加工厂中，记者看到了高度自动化的生产流程，这中间还包括全球最先进的活禽处理、二氧化碳击晕系统和全自动包装线。

  而这，还远远不足。在傅光明的蓝图里，属于圣农的农业4.0模式才刚刚开启。

  经济观察报：圣农发展这么多年，您在管理上也一直在探索，从半军事化管理，到不停地改进革新管理模式，并发展到如今管理智能化以及建立特有的企业文化，您是如何在不同阶段通过管理盘活企业活力的？

  傅光明：大部分公司一年的情绪化成本损失很大，作为管理者，要让员工情绪永远保持在最佳状态。这么多年来，我们管理体制发生了极大的变化。我认为小公司发展靠自己，中型企业未来的发展靠制度，大规模的公司发展靠文化和精神。我们也是三步路走过来的。我们现在的企业文化就是诚信、品质、专一、共赢。这八个字不是随便说说，是要贯彻落实到圣农的每一个细节中的。

  在人才方面，牛根生说过，“有德有才，破格重用，有德无才，培养使用，有才无德，限制录用，无德无才，坚决不用。”我对此很赞同。在我看来，员工的“德”排第一，“才”排第二。我看中家庭和谐的人。老是跳槽的人也有问题，所以忠诚也很重要。

  在圣农待了十几二十年的大有人存在。近些年，圣农也吸纳了很多其他优质企业的高管，他们都愿意呆在这里。我主要靠企业文化留住他们。毛主席说过，在困难的时候要看到光明和希望，在好的时候要看到企业的问题。我也一直强调，人为希望而活，当老板要给下面的员工希望。圣农现在是行业领军企业，未来发展也是有希望的， 他们为啥不留下来呢。

  同时，将来我国白羽肉鸡产业要向美国学习。美国白羽肉鸡企业只有十几家，但中国现在有成千上万家，集约化程度远远不足。何时中国也做到只剩十几家了，这个行业就发展壮大了、成熟了。

  但大也不能乱大，要借助长期资金市场来谋发展，同时人才管理和企业文化也要同步优化，要巩固我们“诚信、品质、专一、共赢”的企业文化，这是我们公司这么多年的精髓和方向。以诚信为例，我们的诚信列入企业文化里，深入到每一个细节。如果一个员工在我的企业做白羽肉鸡养殖，如果一天之内死了10只鸡，他一定要如实记录，经常乱写是绝对不行的，是对企业文化的损坏。

  傅光明：圣新能源的诞生与发展其实就与此有关。众所周知，畜牧业也面临环保问题，我们大家都希望找到一条处理鸡粪的路径。我和武汉凯迪电力股份有限公司到美国、欧洲去考察后发现，鸡粪发电能很好地解决我们面临的环保问题。

  回来后，我们合作筹建了一座装机4.8万千瓦的鸡粪发电厂，发电后的灰粉作为原料建设钾肥厂。但发电厂建成后三年多时间，没有产生利润，我也发现了合作中的一些问题，后来合作结束了。2012年我们自己在浦城建了一家鸡粪发电企业，叫圣新能源，2016年就新三板上市了。鸡粪发电就是把鸡粪的热能转化为电能，这比养鸡其实要简单很多。

  我一直说畜牧业、养鸡行业是高科技行业，很难做好，事实也是如此。因为养鸡要解决两大问题，一是营养学，你要让一斤多的饲料转化为一斤重的鸡肉，将饲料中的所有蛋白质和能量转化到肉鸡上是很难的，这要一直研发饲料配比，是一门很大的学问；第二是预防鸡生病。人得病自己能感知，但鸡生病人们很难简单感知。鸡有几十种病，需要预防，要有好的生长环境。在以上两方面我们做了很多工作。同时，我们的养鸡场都建在远离城市和村庄的山沟沟里，有较好的生长环境。

  早在二十多年前，傅光明就开始考虑圣农的下半场该怎么走，并开始了自己的接班人培养计划。

  在大女儿傅芬芳初中时，傅光明就时常让她旁听企业内部会议以及与外面客户的谈判，以期通过耳濡目染的方式让傅芬芳提早感受企业经营管理之道。

  1999年，高中毕业的傅芬芳报考的学校都是农业大学。显然，专注农业的圣农集团，最缺的就是农业经营的专家。后来，傅芬芳如愿被福建农林大学经管学院农经管理专业录取。

  2003年4月20日，圣农假日酒店破土动工。这时候，傅芬芳尚在大学就读，不过作为项目主要负责人，她一开始就参与了酒店的认证和设计工作，这也是她接受家族企业的第一项挑战。傅光明除了给1000万，其他事情也从不过问。

  2004年，在她的筹措下，圣农建成了具有国际领先水平的食品深加工厂。此后，傅光明开始将将更多家族企业的“重担”交给女儿。傅芬芳继承了父亲干练、低调等特质，但对公司经营，她显然也有一套自己的玩法。

  2017年，圣农发展作价20亿收购集团旗下公司圣农食品，傅光明开始进一步为今后的交接班做准备。如今，圣农即将在游戏存档后进入新的一关，38岁的傅芬芳也已担任圣农集团董事长、圣农发展董事兼总经理，她还兼任旗下十几家公司的董事长、总经理、董事等职。“我对她说，你想接我的班，就必须先把圣农食品做好。”傅光明表示。

  傅光明：我会选择先强后大。至于做久，圣农走上养鸡这条路，是注定要做久的，我们要做到100年、200年。当然，要做久，接班人就很重要了。

  经济观察报：您的大女儿傅芬芳女士今年年初接任了圣农发展总经理一职，开始逐渐接手公司事务，您是如何培养她的？

  傅光明：教育小孩前，自己要做好，家庭和睦也很重要。我的家庭很和谐，我也从来不贪玩、不打麻将、不会唱歌跳舞，可以说没有娱乐生活，我的娱乐生活就是“养鸡”。我最大的乐趣就是把一件事情做好，例如养鸡，例如培养未来接班人。

  我在傅芬芳初中时就开始培养她了，她那时经常跟着我开会，现在我小女儿也经常跟着我开会，我认为这种潜移默化的教育很重要。

  傅芬芳高考考了600多分，但我只允许她报考农大，当时她自己也是愿意的。考上农大后，她接触了很多和农业相关的东西，专业相关知识方面打下了基础。她大学毕业后，我让她自己“创业”。她先后做出了圣农假日酒店和圣农食品。

  其实我很感谢我的女儿能接我的班，不然这诺大的企业要怎么办，我该找谁来接任，接不好班就完了，后面圣农50年、100年就走不下去了。

  经济观察报：您现在满意她的表现吗？您认为一个优秀的接班人应该符合哪些标准？

  傅光明：当然，很满意。她的文化程度比我高，在某些领域也实实在在能助力公司成长。例如内部管理方面，傅芬芳采用了数字化管理模式，比以前效率要高，公司在机械化作业方面也有了较大的提升，这是我不一定做得到的。

  同时，国内本土企业中，只有圣农最终成为了麦当劳供应商。但麦当劳在2010年与我们合作前，把圣农的接任者作为了重点审核对象。因为麦当劳希望做长久，也希望供应商发展稳定。供应商的接班人不好，会间接影响到他们。最终，我们通过了他们的审核。这也说明傅芬芳其实已经很不错了。

  我觉得一个优秀的接班人最重要的品质是要有好的道德品质，第二要有一定的知识水平，第三要热爱他所从事的工作。傅芬芳要是不热爱这项工作，我也不会培养她。当然，这个我从小培养潜移默化培养她的爱好也有很大关系。就如同肯德基培养新一代中国人的消费习惯一样，他们都是从小就接受了这种风格的食品，吃习惯了，“定味”了，接班人培养也是这样。

  经济观察报：您现在65岁，有计划过何时退休吗？您认为傅芬芳女士何时能全面接手圣农？

  傅光明：傅芬芳何时可以完全接手，我就何时不做了。她明年能接上，我明年就不做了。以前我兼任上市公司董事长和总经理，今年她接任了总经理，还处在全面接班的路上。她现在对养殖业还不是很熟悉，和各级政府对接也需要逐步锻炼起来。如果哪一天她在企业有了足够的威信，接任了董事长，她就算是全面接班了。

  我也想休息，也想过得舒适一点。我现在能帮傅芬芳多少就帮多少，但我已不再对她做的事情进行过多干涉。我对所有副总裁一级的人说，如果傅芬芳和我意见相左，听她的就好。这样一来，很多细节就可以理顺，傅芬芳也可以放手去做。

  经济观察报：您和傅芬芳都很注重反哺社会，公司累计公益支出也超过了17亿元，您第一次有意识到企业家需要回馈社会是什么时候？

  傅光明：我从第一天养鸡开始就觉得要反哺社会。我觉得，企业做大一定需要大家来支持，你必须得支持大家，大家才会支持你。

  圣农发展2009年10月上市以后，我的个人身家在六七十亿左右。2010年，福建省光泽县县委书记告诉我县里有困难，能否做点慈善。我说要多少，他说一两千万。我想：县里有困难就支持吧，我要这么多钱干嘛。于是，我对他说我捐十个亿。他当时很震惊。

  我还把所有分红的钱都用来做了慈善。福建省南平市慈善总会我年年都捐，没钱捐的时候就贷款，将股权质押的钱捐了一个亿出去了。我答应慈善总会每年捐款，但有一年他们问我能否早一点捐款，我当时资金有点紧张，就用股权质押的方式捐款了。

  傅芬芳在这一块也做的不错。我的所作所为让我不需要保镖。在光泽县，必然不会有人想要谋害我。虽然一定会有少数人仇富，但大部分人是认可我的，这就足够了。

  圣农的主要营业产品——白羽肉鸡在上世纪80年代进入中国，此后得到迅速发展，有关技术的一直在升级和企业之间的竞争相互激发，生生不息。现在，该行业产业集中度已然居中国畜牧业之首，集约化、产业化、规模化、标准化、国际化程度高于其他畜牧产业。

  然而，傅光明坦言，我国白羽肉鸡人均消费量远远低于美国、巴西、欧盟、日本等国家，未来还有成倍增长的空间。在他看来，白羽肉鸡是将来中国人肉食结构改变的根本所在，但该产业还有很多不足，这也给国内的白羽肉鸡行业带来了新的挑战。

  新的版图召唤垦荒人，未知与可知列阵在前。挑战既至，不破不立。这对圣农乃至整个行业而言，不是一件坏事。

  傅光明：圣农和白羽肉鸡就是改革开放的产物。没有改革开放，不会有圣农。改革开放前，中国也没有白羽肉鸡。在我创业时，白羽肉鸡就是中国的新鲜事物。白羽鸡见证了中国的改革开放，它的出现也改变了中国人的消费习惯。

  改革开放以来，中国白羽肉鸡行业发生的第一个变化在于其科学技术的发展非常显著。在20世纪80年代初期，中国白羽肉鸡要长到三斤重需要56天的时间，料肉比超过3（饲养的畜禽增重一公斤所消耗的饲料量）。现在40天白羽肉鸡可以长至5斤，料肉比下降至1.6左右。

  过去人们并不懂鸡原来能长这么快，有些人现在仍然觉得我们的鸡是速成鸡，但实际上，这是科技的发展将白羽肉鸡品种不断调整到现在这样。科学的进步使得鸡肉从高档食品演变成中低档食品。现在，白羽肉鸡在中国肉类占比中位居第二，猪肉第一，这个进步非常快。中国要解决14亿人口的蛋白质来源，料肉比低的白羽肉鸡对此作了很大的贡献。

  第二个变化在于，白羽肉鸡养殖逐渐与欧美接轨，越来越现代化、标准化、机械化、规范化，也更安全可靠了，这是中国改革开放史上了不起的进步。以前，白羽肉鸡靠散养，一个人最多养1000只白羽肉鸡，现在已经能实现商品鸡生产全过程的自动和标准化，一个人可以养6万只白羽肉鸡。

  中国畜牧业中白羽肉鸡和国际接轨最快，已经与美国标准相当，其他品种都做不到这一点。当然，这个“相当”也还只是部分相当，中国40亿只白羽肉鸡还没有100%达到国际标准，还有一些企业相对较为落后。

  而中国白羽肉鸡之所以发展这么快，要感谢国际快餐如肯德基、麦当劳进入中国市场，要感谢食品加工公司，他们的发展逐渐使得鸡肉变成普通食品推广开来。

  傅光明：短期来看，今年非洲猪瘟的事情也无形中加速了白羽肉鸡的需求，现在白羽肉鸡大面积涨价也与此相关。

  同时，在美国、欧洲、日本等任何一个发达国家中，白羽肉鸡食用量都是在第一位，美国人3亿多人口平均每人每年吃48公斤白羽肉鸡，中国14亿多人口每年仅消耗40亿只白羽肉鸡。从这个数据差看来，我国白羽肉鸡还有很大的发展空间。

  我认为，长远来看，白羽肉鸡是将来中国人肉食结构改变的根本所在，将来畜牧业中发展最快的是白羽肉鸡，猪肉未来虽然淘汰不了，但会逐渐走下坡路。因为我们正常的生活水平提升后，已不再像以前那么爱吃猪肉了。同时，白羽肉鸡在中国现在有1000多亿的市场空间、40亿只左右规模、1000多万吨产值。未来，它可能会有4000多亿市场空间、160亿左右的规模和4000万吨产值。

  除了规模将一直增长，未来，白羽肉鸡还会向着高水平质量的发展。现在白羽肉鸡一般养40天，未来白羽肉鸡可能养60天，将其品质和口感发展到最优质。欧洲已经有了这样的趋势，这是我们的方向。同时，白羽肉鸡产业未来要向数字化发展，销售也会慢慢的网络化、电商化。

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